In dit artikel:

Methodiek van het onderzoek

Om de resultaten van het onderzoek goed te begrijpen, is het allereerst belangrijk dat je wat meer weet over de methodiek die is gebruikt.

Het is belangrijk dat je de volgende zaken begrijpt:

Wat de eNPS® is en hoe dit wordt gemeten.
De tevredenheid en belang schaal en de bijbehorende prioriteitenmatrix.
De (on)eens schaal en hoe deze wordt geïnterpreteerd.

Waarschijnlijk is in het onderzoek ook de mate van trots en betrokkenheid van medewerkers gemeten. We hebben hiervoor dezelfde methodiek als die van de eNPS gebruikt. Als je dit dus begrijpt is het nog een kwestie van hetzelfde trucje toepassen en dan kun je ook hiermee aan de slag, simpel!

Employee Net Promoter Score (eNPS)

Wereldwijd is de eNPS (Employee Net Promoter Score) een veel gebruikte methode om het enthousiasme van medewerkers binnen een organisatie te meten. Met de eNPS krijg je inzicht in het enthousiasme van medewerkers op basis van één vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je de organisatie zou aanbevelen als werkgever bij bekenden?’ De achterliggende gedachte hierbij is dat als iemand enthousiast is over de werkgever, deze ook wordt aanbevolen bij vrienden/relaties.

De eNPS wordt gemeten op een 11-puntsschaal. De schaal loopt daarbij van 0 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk). Op basis van de score worden de medewerkers ingedeeld naar één van de drie groepen:

Promoters: medewerkers die een 9 of een 10 hebben gegeven
Promoters zijn zeer enthousiaste medewerkers die jouw organisatie actief aanbevelen aan anderen. Dit zijn de ambassadeurs van de organisatie. Ze zijn bevlogen, het enthousiasme spat van hen af en ze lopen net wat harder dan de rest. Deze medewerkers zijn vaak de kartrekkers binnen jouw organisatie, staan open voor veranderingen en zorgen ervoor dat je organisatie (versneld) groeit. Met trots vertellen zij de wereld over hun werk. Binnen deze groep is tevens het verloop en verzuim laag. Kortom, promoters zorgen voor aanstekelijke energie en groei!
Passives: medewerkers die een 7 of een 8 hebben gegeven
Passives zijn neutraler in hun beleving. Deze medewerkers zijn tevreden, maar niet erg enthousiast. Ze zullen in hun persoonlijke omgeving nauwelijks of niet enthousiast vertellen over hun werk. De trots en betrokkenheid van deze medewerkers is dan ook lager in vergelijking met promoters. Het verloop en verzuim ligt daarentegen hoger. Ondanks dat passives de organisatie niet actief aanbevelen, laten zij zich ook niet negatief hierover uit.
Detractors: medewerkers die een 6 of lager hebben gegeven
Detractors zijn niet enthousiast en doorgaans niet tevreden over de organisatie. Ze voelen zich vaak niet gehoord en gekend in hun behoefte en zullen bij de eerste de beste verandering niet overlopen van enthousiasme. Deze medewerkers zijn ongeïnteresseerd en dikwijls niet gelukkig of loyaal. Je zou kunnen stellen dat detractors het tegenovergestelde van bevlogenheid laten zien (‘Disengaged’). Detractors zullen eerder negatief over je praten dan positief. Er is nauwelijks sprake van trots of betrokkenheid en het verzuim en verloop binnen deze groep ligt hoog.

In werkend Nederland zien we de volgende verschillen tussen promoters, passives en detractors. Dit laat zien dat het voor organisaties belangrijk is om zo veel mogelijk promoters te hebben en zo min mogelijk detractors.

De eNPS is het verschil tussen promoters en detractors. De eNPS laat dus zien of er in verhouding meer promoters of detractors zijn.

Om inzicht te krijgen in de motieven van het aanbevelingsgedrag wordt er op basis van het antwoord een doorvraag gesteld.

Focus op het hebben van zoveel mogelijk promoters en zo min mogelijk detractors

Tevredenheid en belang

In de vragenlijst zijn er aan de medewerkers verschillende items voorgelegd. Een voorbeeld van een item is ‘communicatie tussen teams’. Deze items behoren allemaal tot een bepaald thema, bijvoorbeeld ‘communicatie’.

Voor elk item zijn er twee vragen gesteld:

Tevredenheid: Wat is je ervaring met dit item?
Belang: Hoe belangrijk vind je dit item?

Voor tevredenheid is er een schaal gebruik van zeer goed tot en met zeer slecht. Later zijn deze antwoorden omgerekend naar een score. De scores die je in je dashboard ziet zijn dus niet letterlijk gegeven door medewerkers, dit is een berekening die later door Integron is gemaakt.

Voor belang is er een schaal gebruik van zeer belangrijk tot en met onbelangrijk. Ook deze antwoorden zijn later omgerekend.

Prioriteitenmatrix

Het is natuurlijk interessant om te kijken naar de tevredenheid van medewerkers. Echter, deze scores zeggen nog onvoldoende. Wie zegt namelijk dat hetgeen waar een medewerker minder tevreden over is, ook echt heel belangrijk is en je dus direct iets mee moet doen?

Stel je hebt van je werkgever een nieuwe pen gekregen met daarop het bedrijfslogo. De pen schrijft lekker, maar de kleur vind jij foei lelijk. Geel is namelijk echt niet jouw kleur. Wel wordt er van je verwacht dat je in de aanwezigheid van klanten en collega’s hiermee schrijft. Ondertussen merk je dagelijks dat twee van je directe collega’s het niet zo goed met elkaar kunnen vinden. Er is geen sprake van ruzie, maar de sfeer is hierdoor af en toe wat gespannen. Dit geeft jou geen fijn gevoel.

In dit voorbeeld zou uit het onderzoek kunnen blijken dat de pennen worden beoordeeld met een 4 en de sfeer met een 6. Wanneer iemand alleen af zou gaan op de tevredenheidsscores zouden er direct blauwe pennen worden besteld en zou er met de sfeer niets gebeuren. Je begrijpt het al, dat slaat nergens op. De sfeer heeft veel meer impact op het werkgeluk dan die gele pennen.

De wijsneuzen zullen nu wellicht denken ‘en kan het dan niet allebei?’ Natuurlijk, dat kan. In de praktijk zal het alleen een langere lijst aan verbeterpunten zijn en gaat het vaak niet om simpelweg pennen. Hoe ga je dat allemaal doen en waar trek je dan de grens?

Het advies is dus: focus je op de meest belangrijke zaken en zorg dat je die heel goed doet.

Via de prioriteitenmatrix maken we dit inzichtelijk. Deze matrix bestaat uit twee assen:

Op de horizontale as zie je het belang. Hoe verder naar rechts, hoe belangrijker. Aan de rechterkant zitten dus de meest belangrijke zaken volgens de medewerker.
Op de verticale as zie je het verbeterpotentieel. Het verbeterpotentieel is het percentage medewerkers dat heeft aangegeven dat iets redelijk goed / redelijk slecht / slecht / zeer slecht is. Het verbeterpotentieel zegt dus iets over hoeveel ruimte voor verbetering er is. Is er veel ruimte voor verbetering? Dan gaat het dus nog niet goed en dan is het verbeterpotentieel hoog. Hoe verder je naar boven gaat op de matrix, hoe meer verbeterpotentieel. Oftewel: bovenaan staan de zaken die volgens de medewerker nog niet zo goed gaan, onderaan staan de zaken die al wel goed gaan.

Alle items (vragen) uit de vragenlijst zijn geplot op deze matrix. Vervolgens hebben de items een kleur gekregen:

Rood: Boven gemiddeld belangrijk en boven gemiddeld veel ruimte voor verbetering. Dit zijn de prioriteiten waarmee je aan de slag dient te gaan.
Groen: Boven gemiddeld belangrijk en onder gemiddeld ruimte voor verbetering. Dit zijn de krachten die je dient te behouden.
Oranje: Onder gemiddeld belangrijk, maar boven gemiddeld veel ruimte voor verbetering. Dit zijn risico’s. Deze zaken zijn nu (nog) relatief minder belangrijk, maar er kan wel veel ruimte voor verbetering zijn.
Blauw: Onder gemiddeld belangrijk en onder gemiddeld ruimte voor verbetering. Hierop dien je je niet te focussen.

De focus dient uit te gaan naar de groene en rode items. Dit is immers volgens de medewerker het meest belangrijk.

(On)eens schaal

Mogelijk zijn in het onderzoek enkele stellingen voorgelegd aan de medewerkers. Deze stellingen zouden bijvoorbeeld kunnen gaan over de kernwaarden van de organisatie. Medewerkers hebben in dit geval aangegeven in welke mate zijn het (on)eens zijn met deze stellingen.

De volgende schaal is gebruikt: geheel mee eens, mee eens, neutraal, mee oneens en geheel mee oneens.

De vraag is dan: hoe interpreteer je dit resultaat en wanneer kun je spreken van een goed resultaat?
Hiervoor tellen we het percentage geheel mee eens en mee eens bij elkaar op. Is dit percentage vervolgens minimaal 60%? Dan kun je over het algemeen zeggen dat de stelling goed wordt herkend door medewerkers. Is dit percentage minimaal 80%? Dan wordt de stelling zelfs zeer goed herkend.

Wanneer het percentage (geheel) mee eens dus op dit moment nog lager is dan 60% dan is er nog wat werk aan de winkel. Het streven zou zeker 80% mogen zijn. Vooral als het gaat om iets essentieels zoals de kernwaarden van je organisatie dan zou toch zeker 80% van de medewerkers dit zo moeten ervaren.