In dit artikel:

Methodiek van het onderzoek

Om de resultaten van het onderzoek goed te begrijpen, is het allereerst belangrijk dat je wat meer weet over de methodiek die is gebruikt.

Het is belangrijk dat je de volgende zaken begrijpt:

Wat de NPS® is en hoe dit wordt gemeten.
De tevredenheid en belang schaal en de bijbehorende prioriteitenmatrix.
De positie van jouw organisatie ten opzichte van concurrentie
De (on)eens schaal en hoe deze wordt geïnterpreteerd.

Net Promoter Score (NPS)

Wereldwijd is de NPS (Net Promoter Score) een veel gebruikte methode om het enthousiasme van klanten over een organisatie te meten. Met de NPS krijg je inzicht in het enthousiasme van klanten op basis van één vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je de organisatie zou aanbevelen bij bekenden?’ De achterliggende gedachte hierbij is dat als iemand enthousiast is over de organisatie, deze ook wordt aanbevolen bij relaties.

De NPS wordt gemeten op een 11-puntsschaal. De schaal loopt daarbij van 0 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk). Op basis van de score worden de klanten ingedeeld naar één van de drie groepen:

Promoters: klanten die een 9 of een 10 hebben gegeven
Promoters zijn zeer enthousiaste klanten die jouw organisatie actief aanbevelen aan anderen. Dit zijn de ambassadeurs van de organisatie en zullen jouw organisatie als klant niet snel verlaten. Sterker nog, ze zullen eerder voor nieuwe klanten zorgen en/of meer zaken met je doen. Kortom, promoters zorgen voor aanstekelijke groei!
Passives: klanten die een 7 of een 8 hebben gegeven
Passives zijn neutraler in hun beleving. Deze klanten zijn tevreden, maar niet erg enthousiast. Ze zullen in hun omgeving nauwelijks of niet enthousiast vertellen over jouw organisatie. Ondanks dat passives de organisatie niet actief aanbevelen, laten zij zich ook niet negatief hierover uit.
Detractors: klanten die een 6 of lager hebben gegeven
Detractors zijn niet enthousiast en doorgaans niet tevreden over de organisatie. De kans is groot dat ze niet lang klant meer zullen zijn en praten eerder negatief dan positief over je.

In Nederland zien we de volgende verschillen tussen promoters, passives en detractors. Dit laat zien dat het voor organisaties belangrijk is om zo veel mogelijk promoters te hebben en zo min mogelijk detractors.

De NPS is het verschil tussen promoters en detractors. De NPS laat dus zien of er in verhouding meer promoters of detractors zijn.

Om inzicht te krijgen in de motieven van het aanbevelingsgedrag wordt er op basis van het antwoord een doorvraag gesteld.

Weten wat een hoge NPS jouw organisatie op kan leveren? Bekijk hier de ROI calculator.

Tevredenheid en belang

In de vragenlijst zijn er aan jullie klanten verschillende items voorgelegd. Een voorbeeld van een item is ‘de bereikbaarheid van de klantenservice’. Deze items behoren allemaal tot een bepaald thema, bijvoorbeeld ‘klantenservice’.

Voor elk item zijn er minimaal twee vragen gesteld:

Tevredenheid: Wat is je ervaring met dit item?
Belang: Hoe belangrijk vind je dit item?

Voor tevredenheid is er een schaal gebruik van zeer goed tot en met zeer slecht. Later zijn deze antwoorden omgerekend naar een score. De scores die je in je dashboard ziet zijn dus niet letterlijk gegeven door klanten, dit is een berekening die later door Integron is gemaakt.

Prioriteitenmatrix

Het is natuurlijk interessant om te kijken naar de tevredenheid van klanten. Echter, deze scores zeggen nog onvoldoende. Wie zegt namelijk dat hetgeen waar een klant minder tevreden over is, ook echt heel belangrijk is en je dus direct iets mee moet doen?

Stel je hebt als klant een nieuwe pen gekregen van je zakenrelatie met daarop het bedrijfslogo. De pen schrijft lekker, maar de kleur vind jij foei lelijk. Geel is namelijk echt niet jouw kleur. Ondertussen merk je dat het contact met de klantenservice stroef verloopt. Er is geen sprake van grote problemen, maar je staat lang in de wacht, de medewerker is niet heel vriendelijk en je hebt het gevoel dat je de medewerker tot last bent met je vraag.

In dit voorbeeld zou uit het onderzoek kunnen blijken dat de pennen worden beoordeeld met een 4 en het contact met de klantenservice met een 6. Wanneer iemand alleen af zou gaan op de tevredenheidsscores zouden er direct blauwe pennen worden besteld en zou er met de klantenservice niets gebeuren. Je begrijpt het al, dat slaat nergens op. De klantenservice heeft veel meer impact op het klantgeluk dan die gele pennen.

De wijsneuzen zullen nu wellicht denken ‘en kan het dan niet allebei?’ Natuurlijk, dat kan. In de praktijk zal het alleen een langere lijst aan verbeterpunten zijn en gaat het vaak niet om simpelweg pennen. Hoe ga je dat allemaal doen en waar trek je dan de grens?

Het advies is dus: focus je op de meest belangrijke zaken en zorg dat je die heel goed doet.

Via de prioriteitenmatrix maken we dit inzichtelijk. Deze matrix bestaat uit twee assen:

Op de horizontale as zie je het belang. Hoe verder naar rechts, hoe belangrijker. Aan de rechterkant zitten dus de meest belangrijke zaken volgens de klanten.
Op de verticale as zie je het verbeterpotentieel. Het verbeterpotentieel is het percentage klanten dat heeft aangegeven dat iets redelijk goed / redelijk slecht / slecht / zeer slecht is. Het verbeterpotentieel zegt dus iets over hoeveel ruimte voor verbetering er is. Is er veel ruimte voor verbetering? Dan gaat het dus nog niet goed en dan is het verbeterpotentieel hoog. Hoe verder je naar boven gaat op de matrix, hoe meer verbeterpotentieel. Oftewel: bovenaan staan de zaken die volgens de klanten nog niet zo goed gaan, onderaan staan de zaken die al wel goed gaan.

Alle items (vragen) uit de vragenlijst zijn geplot op deze matrix. Vervolgens hebben de items een kleur gekregen:

Rood: Boven gemiddeld belangrijk en boven gemiddeld veel ruimte voor verbetering. Dit zijn de prioriteiten waarmee je aan de slag dient te gaan.
Groen: Boven gemiddeld belangrijk en onder gemiddeld ruimte voor verbetering. Dit zijn de krachten die je dient te behouden.
Oranje: Onder gemiddeld belangrijk, maar boven gemiddeld veel ruimte voor verbetering. Dit zijn risico’s. Deze zaken zijn nu (nog) relatief minder belangrijk, maar er kan wel veel ruimte voor verbetering zijn.
Blauw: Onder gemiddeld belangrijk en onder gemiddeld ruimte voor verbetering. Hierop dien je je niet te focussen.

De focus dient uit te gaan naar de groene en rode items. Dit is immers volgens de klant het meest belangrijk.

Concurrentieprestatie

Mogelijk is er in het onderzoek niet alleen gevraagd hoe tevreden en hoe belangrijk een item voor klanten is, maar ook hoe jouw organisatie presteert ten opzichte van concurrentie. Hierbij heeft de klant keuze gehad uit drie opties: beter, gelijk of slechter. In dit geval weten we voor ieder item in de vragenlijst (zoals de bereikbaarheid van de klantenservice) hoe jouw organisatie presteert ten opzichte van concurrentie.

Vervolgens is de concurrentieprestatie berekent. Dit is het percentage klanten dat aangeeft dat jouw organisatie ‘beter’ presteert minus het percentage klanten dat aangeeft dat jouw organisatie ‘slechter’ presteert.

Concurrentieprestatie = % Beter – % Slechter

Hoe hoger de concurrentieprestatie hoe beter je het dus doet ten opzichte van concurrentie. We hanteren hierin de volgende schaal:

Antwoordschaal

< 10% = geen onderscheidend vermogen

10%- 20% = gemiddeld competitief

≥ 20% = onderscheidend vermogen t.o.v. de concurrent

(On)eens schaal

Mogelijk zijn in het onderzoek enkele stellingen voorgelegd aan jullie klanten. Deze stellingen zouden bijvoorbeeld kunnen gaan over de kernwaarden of het imago van de organisatie. Klanten hebben in dit geval aangegeven in welke mate zijn het (on)eens zijn met deze stellingen.

De volgende schaal is gebruikt: geheel mee eens, mee eens, neutraal, mee oneens en geheel mee oneens.

De vraag is dan: hoe interpreteer je dit resultaat en wanneer kun je spreken van een goed resultaat?

Hiervoor tellen we het percentage geheel mee eens en mee eens bij elkaar op. Is dit percentage vervolgens minimaal 60%? Dan kun je over het algemeen zeggen dat de stelling goed wordt herkend door klanten. Is dit percentage minimaal 80%? Dan wordt de stelling zelfs zeer goed herkend.

Wanneer het percentage (geheel) mee eens dus op dit moment nog lager is dan 60% dan is er nog wat werk aan de winkel. Het streven zou zeker 80% mogen zijn. Vooral als het gaat om iets essentieels zoals de kernwaarden of het imago van je organisatie dan zou toch zeker 80% van de klanten dit zo moeten ervaren.