Methodik der Forschung

Um die Ergebnisse der Studie richtig zu verstehen, ist es zunächst wichtig, ein wenig mehr über die angewandte Methodik zu erfahren.

Es ist wichtig, dass Sie die folgenden Punkte verstehen:

• Was der NPS® ist und wie er gemessen wird.
• Die Zufriedenheits- und Wichtigkeitsskala und ihre Prioritätsmatrix.
• Die Position Ihres Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb
• Die (Un)agree-Skala und wie sie interpretiert wird.

Net Promoter Score (NPS)

Der NPS (Net Promoter Score) ist eine weltweit weit verbreitete Methode zur Messung der Kundenbegeisterung für ein Unternehmen. Der NPS gibt Ihnen einen Einblick in die Kundenbegeisterung auf der Grundlage einer einzigen Frage: ‚Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen an Bekannte weiterempfehlen?Dahinter steht die Überlegung, dass jemand, der von dem Unternehmen begeistert ist, es auch seinen Verwandten empfehlen wird. Der NPS wird auf einer 11-Punkte-Skala gemessen. Die Skala reicht dabei von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich). Anhand der Punktzahl werden die Kunden einer von drei Gruppen zugewiesen:

• Promotoren: Kunden, die eine 9 oder eine 10 vergeben haben Promotoren sind sehr begeisterte Kunden, die Ihr Unternehmen aktiv weiterempfehlen. Sie sind die Botschafter des Unternehmens und werden Ihr Unternehmen nicht so leicht als Kunde verlassen. Es ist sogar wahrscheinlicher, dass sie neue Kunden gewinnen und/oder weitere Geschäfte mit Ihnen abschließen. Kurz gesagt: Promotoren sorgen für ansteckendes Wachstum!
• Passive: Kunden, die 7 oder 8 Passive vergeben haben , sind in ihrer Wahrnehmung eher neutral. Diese Kunden sind zufrieden, aber nicht sehr begeistert. Sie werden in ihrem Umfeld kaum oder nicht begeistert über Ihre Organisation sprechen. Obwohl die Passiven die Organisation nicht aktiv weiterempfehlen, äußern sie sich auch nicht negativ über sie.
• Detraktoren: Kunden, die eine 6 oder schlechter vergeben haben . Detraktoren sind nicht begeistert und in der Regel nicht zufrieden mit dem Unternehmen. Es ist unwahrscheinlich, dass sie lange Kunden bleiben, und sie werden sich eher negativ als positiv über Sie äußern.

In den Niederlanden sehen wir die folgenden Unterschiede zwischen Promotoren, Passiven und Detraktoren. Dies zeigt, dass es für Organisationen wichtig ist, so viele Promotoren wie möglich und so wenige Detraktoren wie möglich zu haben.

Der NPS ist die Differenz zwischen Befürwortern und Gegnern. Der NPS zeigt also, ob es verhältnismäßig mehr Promotoren oder Detraktoren gibt. Um einen Einblick in die Motive des Empfehlungsverhaltens zu erhalten, wird auf der Grundlage der Antwort eine Folgefrage gestellt. Möchten Sie wissen, was ein hoher NPS Ihrem Unternehmen bringen kann? Sehen Sie sich hier den ROI-Rechner an: https://www.integron.nl/roi-calculator-cx/#roi-calculator

Zufriedenheit und Bedeutung

In dem Fragebogen wurden Ihren Kunden mehrere Fragen gestellt. Ein Beispiel für ein Item ist ‚Erreichbarkeit des Kundendienstes‘. Diese Items gehören alle zu einem bestimmten Thema, z.B. ‚Kundenservice‘. Zu jedem Punkt wurden mindestens zwei Fragen gestellt:

• Zufriedenheit: Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Artikel gemacht?
• Wichtigkeit: Für wie wichtig halten Sie diesen Artikel?

Für die Zufriedenheit wurde eine Skala von sehr gut bis sehr schlecht verwendet. Später wurden diese Antworten in eine Punktzahl umgewandelt. Die Bewertungen, die Sie in Ihrem Dashboard sehen, sind also nicht wortwörtlich von den Kunden gegeben worden, sondern eine Berechnung, die später von Integron vorgenommen wurde.

Prioritäten-Matrix

Natürlich ist es interessant, die Ergebnisse der Kundenzufriedenheit zu betrachten. Allerdings sagen diese Werte nicht genug aus. Denn wer sagt denn, dass das, womit ein Kunde weniger zufrieden ist, wirklich sehr wichtig ist und Sie deshalb sofort etwas dagegen unternehmen sollten? Nehmen wir an, Sie haben von Ihrer Geschäftsbeziehung einen neuen Kugelschreiber mit dem Firmenlogo darauf erhalten. Der Stift schreibt gut, aber die Farbe gefällt Ihnen nicht. Schließlich ist Gelb wirklich nicht Ihre Farbe. Inzwischen stellen Sie fest, dass der Kontakt mit dem Kundendienst schwierig ist. Es gibt keine größeren Probleme, aber Sie hängen lange in der Warteschleife, der Mitarbeiter ist nicht sehr freundlich und Sie haben das Gefühl, dass Sie den Mitarbeiter mit Ihrer Frage nerven. In diesem Beispiel könnte die Umfrage ergeben, dass die Kugelschreiber mit 4 und der Kontakt mit dem Kundendienst mit 6 bewertet werden. Wenn man sich nur auf die Zufriedenheitswerte verlassen würde, würde man sofort blaue Stifte bestellen und beim Kundenservice würde nichts passieren. Sie verstehen schon, das macht keinen Sinn. Der Kundenservice hat einen weitaus größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als diese gelben Stifte. Die Klugen unter Ihnen werden jetzt vielleicht denken: „Und kann es nicht beides sein? Natürlich kann es das. In der Praxis wird es nur eine längere Liste von Bereichen sein, die verbessert werden müssen, und dabei geht es oft nicht nur um Stifte. Wie wollen Sie das alles schaffen und wo werden Sie die Grenze ziehen? Der Rat lautet also: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Dinge und stellen Sie sicher, dass Sie diese sehr gut erledigen. Mit Hilfe der Prioritätsmatrix machen wir dies deutlich.

Diese Matrix besteht aus zwei Achsen:

• Auf der horizontalen Achse können Sie die Wichtigkeit erkennen. Je weiter rechts, desto wichtiger. Auf der rechten Seite befinden sich also die Dinge, die nach Ansicht der Kunden am wichtigsten sind.
• Auf der vertikalen Achse sehen Sie das Verbesserungspotenzial. Das Verbesserungspotenzial ist der Prozentsatz der Kunden, die angegeben haben, dass etwas einigermaßen gut / einigermaßen schlecht / schlecht / sehr schlecht ist. Das Verbesserungspotenzial sagt also etwas darüber aus, wie viel Raum für Verbesserungen vorhanden ist. Gibt es viel Raum für Verbesserungen? Dann läuft es noch nicht so gut und das Verbesserungspotenzial ist hoch. Je weiter Sie in der Matrix nach oben gehen, desto größer ist das Verbesserungspotenzial. Mit anderen Worten: Ganz oben stehen die Dinge, die nach Meinung der Kunden noch nicht gut laufen, ganz unten die Dinge, die bereits gut laufen.

Alle Elemente (Fragen) des Fragebogens wurden in diese Matrix eingezeichnet. Die Items wurden dann eingefärbt.

• Rot: Überdurchschnittlich wichtig und überdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Das sind die Prioritäten, an denen Sie arbeiten sollten.
• Grün: Überdurchschnittliche Bedeutung und unterdurchschnittliches Verbesserungspotenzial. Dies sind die Stärken, die Sie beibehalten müssen.
• Orange: Unterdurchschnittlich wichtig, aber überdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Dies sind Risiken. Diese Themen sind jetzt (noch) relativ unwichtig, aber es kann noch viel Raum für Verbesserungen geben.
• Blau: Unterdurchschnittliche Bedeutung und unterdurchschnittlicher Spielraum für Verbesserungen. Sie sollten sich nicht darauf konzentrieren.

Der Schwerpunkt sollte auf den grünen und roten Elementen liegen. Denn diese sind nach Ansicht des Kunden am wichtigsten.

Konkurrenzfähige Leistung

In der Umfrage wurde möglicherweise nicht nur die Zufriedenheit und Wichtigkeit von Artikeln für die Kunden abgefragt, sondern auch, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz abschneidet. Die Kunden hatten hierbei die Wahl zwischen drei Optionen: „besser“, „gleich“ oder „schlechter“.

Für jeden Punkt des Fragebogens, wie zum Beispiel die Erreichbarkeit des Kundendienstes, wissen wir somit, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz bewertet wird. Auf dieser Grundlage berechnen wir die Wettbewerbsleistung. Dies ist der Prozentsatz der Kunden, die angeben, dass Ihr Unternehmen „besser“ abschneidet, abzüglich des Prozentsatzes der Kunden, die angeben, dass Ihr Unternehmen „schlechter“ abschneidet.

Formel: Wettbewerbsleistung = % Besser – % Schlechter

Je höher die Wettbewerbsleistung, desto besser schneiden Sie im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern ab.

Wir verwenden dabei die folgende Skala:

• 10% = keine Unterscheidungskraft
• 10%-20% = durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit
• ≥ 20% = deutliche Unterscheidungskraft im Vergleich zur Konkurrenz

Skala für (Nicht-)Zustimmung

Die Umfrage hat Ihren Kunden möglicherweise einige Aussagen präsentiert. Diese Aussagen könnten sich zum Beispiel auf die Grundwerte oder das Image des Unternehmens beziehen. In diesem Fall haben die Kunden angegeben, inwieweit sie mit diesen Aussagen (nicht) einverstanden sind. Die folgende Skala wurde verwendet: stimme voll und ganz zu, stimme zu, neutral, stimme nicht zu und stimme überhaupt nicht zu. Die Frage ist nun: Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis und wann kann man von einem guten Ergebnis sprechen? Dazu addieren wir den Prozentsatz der völligen Zustimmung und der Zustimmung. Liegt dieser Prozentsatz dann bei mindestens 60%? Dann können Sie im Allgemeinen sagen, dass die Aussage von den Kunden gut aufgenommen wird. Liegt dieser Prozentsatz bei mindestens 80%? Dann ist die Aussage sogar sehr gut bekannt. Wenn also der Prozentsatz der (vollen) Zustimmung derzeit noch unter 60% liegt, gibt es noch einiges zu tun. Das Ziel sollte auf jeden Fall bei 80% liegen. Vor allem, wenn es um etwas so Wesentliches wie die Grundwerte oder das Image Ihres Unternehmens geht, sollten mindestens 80% der Kunden dies auch so empfinden.