Binnen jouw organisatie is de Integron werkdrukmonitor toegepast. Deze vragenlijst bestaat grofweg uit vier onderdelen:   

• De huidige werkdrukervaring 
• KPI’s zoals het enthousiasme (eNPS) 
• Job demands en job resources 
• Energiegevers en energievreters 

De resultaten hiervan vind je in je dashboard. We gaan ze één voor één even langs en leggen je direct uit hoe je de resultaten kunt analyseren. 

Huidige werkdrukervaring

Uiteraard is er aan de medewerkers gevraagd hoe zij de werkdruk op dit moment ervaren. De schaal hierbij is: veel te laag, te laag, goed, te hoog en veel te hoog.  

Wanneer je dit resultaten gaat bekijken, komen er vast vragen naar boven drijven als ‘is dit goed of is dit slecht?’ en ‘is dit normaal?’ Dat is logisch. Je wilt je resultaten daarom in perspectief plaatsen. Oftewel, je wilt wat vergelijkingsmateriaal. Het advies hierbij is altijd: ga geen appels met peren vergelijken. Het is altijd het beste om jouw resultaten te vergelijken met de resultaten van bijvoorbeeld voorgaande metingen of om de ene afdeling binnen de organisatie met de ander te vergelijken. Dit vertelt het échte verhaal.  

Soms gaat dit alleen niet en dat begrijpen we. Dan is het toch handig om jezelf te vergelijken met een ander stuk fruit. Let op: hecht er niet overdreven veel waarde aan. Het is en blijft een gevalletje van appels met peren.  

Onderstaand zie je de percentages veel te hoog en te hoog per branche. We presenteren je dus de gehele fruitschaal, aan jou om eruit te halen wat voor jou van toepassing is.  

KPI’s

In de werkdrukmonitor zijn ook enkele KPI’s gemeten zoals enthousiasme (eNPS), trots, betrokkenheid en het sollicitatiegedrag. Hieronder lees je de uitleg hierover. Maar eerst even iets anders: 

In jouw dashboard kun je de medewerkers die de werkdruk als goed ervaren, als te hoog ervaren en als veel te hoog ervaren met elkaar vergelijken. Doe dit vooral om te zien wat de impact van werkdruk op een KPI zoals enthousiasme is. Let op, dit is alleen mogelijk wanneer er in iedere groep minimaal 5 respondenten zijn.  

 Dit hebben we binnen werkend Nederland ook gedaan. Hierbij valt het op dat medewerkers die de werkdruk als goed ervaren ten eerste enthousiaster (uitgedrukt in eNPS), trotser en meer betrokken zijn over en bij de organisatie in vergelijking met medewerkers die de werkdruk als (veel) te hoog ervaren. De werkdruksituatie heeft dus impact op het enthousiasme en de mate van trots en betrokkenheid van medewerkers. 

Verder zien we binnen onze onderzoeken een duidelijk verband met het verzuim. 7% van de medewerkers die de werkdruk als goed ervaart heeft zich het afgelopen jaar meer dan 10 dagen ziek gemeld. Voor medewerkers die de werkdruk als te hoog ervaren is dit al bijna het dubbele: 13%. Het percentage ligt nog hoger bij medewerkers de werkdruk als veel te hoog ervaren. Dit ligt namelijk op 19%.  

Medewerkers met een (veel) te hoge werkdruk melden zich niet alleen vaker ziek, ze zullen ook sneller je organisatie verlaten. 69% van de medewerkers met een veel te hoge werkdruk is van plan om het aankomende jaar te solliciteren naar een baan bij een andere organisatie. Bij medewerkers met een te hoge werkdruk is dit 44% en bij medewerkers met een goede werkdruk is dit 27%.  

We hoeven je waarschijnlijk niet meer uit te leggen dat enthousiaste, trotse en betrokken medewerkers essentieel zijn voor een succesvolle organisatie en dat een hoog verzuim en verloop enorme kosten met zich mee brengen. Onderschat daarom de rol van werkdruk hierop niet.  

Employee Net Promoter Score (eNPS)

Wereldwijd is de eNPS (Employee Net Promoter Score) een veel gebruikte methode om het enthousiasme van medewerkers binnen een organisatie te meten. Met de eNPS krijg je inzicht in het enthousiasme van medewerkers op basis van één vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je de organisatie zou aanbevelen als werkgever bij bekenden?’ De achterliggende gedachte hierbij is dat als iemand enthousiast is over de werkgever, deze ook wordt aanbevolen bij vrienden/relaties.  

De eNPS wordt gemeten op een 11-puntsschaal. De schaal loopt daarbij van 0 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk). Op basis van de score worden de medewerkers ingedeeld naar één van de drie groepen: 

Promoters: medewerkers die een 9 of een 10 hebben gegeven  

Promoters zijn zeer enthousiaste medewerkers die jouw organisatie actief aanbevelen aan anderen. Dit zijn de ambassadeurs van de organisatie. Ze zijn bevlogen, het enthousiasme spat van hen af en ze lopen net wat harder dan de rest. Deze medewerkers zijn vaak de kartrekkers binnen jouw organisatie, staan open voor veranderingen en zorgen ervoor dat je organisatie (versneld) groeit. Met trots vertellen zij de wereld over hun werk. Binnen deze groep is tevens het verloop en verzuim laag. Kortom, promoters zorgen voor aanstekelijke energie en groei!    

Passives: medewerkers die een 7 of een 9 hebben gegeven 

Passives zijn neutraler in hun beleving. Deze medewerkers zijn tevreden, maar niet erg enthousiast. Ze zullen in hun persoonlijke omgeving nauwelijks of niet enthousiast vertellen over hun werk. De trots en betrokkenheid van deze medewerkers is dan ook lager in vergelijking met promoters. Het verloop en verzuim ligt daarentegen hoger.  Ondanks dat passives de organisatie niet actief aanbevelen, laten zij zich ook niet negatief hierover uit.  

Detractors: medewerkers die een 6 of lager hebben gegeven  

Detractors zijn niet enthousiast en doorgaans niet tevreden over de organisatie. Ze voelen zich vaak niet gehoord en gekend in hun behoefte en zullen bij de eerste de beste verandering niet overlopen van enthousiasme. Deze medewerkers zijn ongeïnteresseerd en dikwijls niet gelukkig of loyaal. Je zou kunnen stellen dat detractors het tegenovergestelde van bevlogenheid laten zien (‘Disengaged’).  Detractors zullen eerder negatief over je praten dan positief. Er is nauwelijks sprake van trots of betrokkenheid en het verzuim en verloop binnen deze groep ligt hoog.  

De eNPS is het verschil tussen promoters en detractors. De eNPS laat dus zien of er in verhouding meer promoters of detractors zijn.  

Om inzicht te krijgen in de motieven van het aanbevelingsgedrag wordt er op basis van het antwoord een doorvraag gesteld.  

Job demands en job resources

De Integron werkdrukmonitor is gebaseerd op het welbekende Job Demands & Resources model van Bakker & Demerouti. Hiermee kijken we wederom naar het concept van draagkracht en draaglast. We maken het alleen nu iets specifieker voor werk en praten dan over job demands en job resources. Vrij vertaald zijn de job demands je taakeisen en de job resources je energiebronnen. De job resources (energiebronnen) heb je nodig om met je job demands (taakeisen) om te gaan. Zijn deze niet in evenwicht? Dan is er sprake van een verhoogde werkdruk.

Uit de vele wetenschappelijke onderzoeken die er zijn gedaan blijkt dat er niet één definitief lijstje is van job demands en job resources. Dit kan branche-, organisatie- en persoons- afhankelijk zijn en bovendien kan een job resource tegelijkertijd ook een job demand worden. Ondanks dat wetenschappelijke onderzoeken niet één definitief lijstje vormen, zijn deze onderzoeken het weleens over welke zaken in ieder geval een rol spelen. Deze zaken zijn aan de medewerkers voorgelegd.

Deze zaken zijn vervolgens door medewerkers beoordeeld met daarbij steeds twee vragen in het achterhoofd: ‘Wat is de ervaring met dit item?’ Op een schaal van ‘zeer goed’ t/m ‘zeer slecht’ en ‘Hoe belangrijk is dit item?’ Op een schaal van ‘zeer belangrijk’ t/m ‘onbelangrijk’. De antwoorden die zijn gegeven zijn later omgerekend naar een cijfer.

De beoordeelde items zijn:

1. Kennis om het werk te kunnen doen
2. Vaardigheden om het werk te kunnen doen
3. Lichamelijk het werk aan kunnen
4. Mentaal het werk aan kunnen
5. Werk-privébalans
6. Mate waarin het lukt om het gewenste kwaliteitsniveau te behalen
7. Informatie om het werk te kunnen doen
8. Afwisseling in het werk
9. Tijd die er is voor het werk
10. Duidelijk wat er in het werk verwacht wordt
11. Werkomgeving (apparatuur / klimaat) om het werk te kunnen doen
12. Mate waarin men zich kan ontwikkelen in het werk
13. Mate waarin de waarden overeenkomen met die van de organisatie
14. Samenwerking met directe collega’s
15. Hulp en ondersteuning van directe collega’s
16. Hulp en ondersteuning van direct leidinggevende
17. Waardering van direct leidinggevende
18. Mate waarin ik feedback krijg van collega’s/direct leidinggevende

Volgens het JDR-model moeten deze zaken op orde zijn voor een goede ervaring van werkdruk. We zien daarom ook dat wanneer de werkdruk als (veel) te hoog wordt ervaren, bovengenoemde zaken gemiddeld om verbetering vragen.

Kijk eens naar de tevredenheidscores van de verschillende items. Waar wordt er hoog gescoord en waar is dit juist laag? Ga vervolgens na waar dit item aan gerelateerd is.

• Item 1 t/m 6 zijn gerelateerd aan de persoon zelf:
  Hoewel een aantal zaken uiteindelijk bij de medewerker zelf liggen, kun je als leidinggevende hier zeker een positieve invloed op uitoefenen. Nodig medewerkers uit om één-op-één in gesprek te gaan en samen te kijken op welke manier de organisatie hierbij kan helpen.

• Item 7 t/m 10 zijn gerelateerd aan het werk:
  Wanneer één van deze punten om aandacht vraagt, is het de eerste stap om in gesprek te gaan met het team om samen helder te krijgen wat het verhaal is achter de scores om vervolgens samen oplossingen te bedenken. Stel ‘informatie’ scoort in jouw team ondermaats, ga dan samen na welke informatie onvoldoende is en wat er nodig is om dit in de toekomst hoger te laten scoren. Daarnaast kan het helpend zijn om aanvullend één-op-één gesprekken hierover te voeren.

• Item 11 t/m 13 zijn gerelateerd aan de organisatie:
  Ook hierbij geldt dat het de eerste stap is om in gesprek te gaan met het team om samen helder te krijgen wat het verhaal is achter de scores. De oplossing ligt mogelijk niet zozeer in het team zelf maar eerder bij HR, Facility of het Management. Koppel de uitkomsten van het gesprek met jouw team terug aan deze afdelingen en bekijk samen wat je hierin kunt doen. Vergeet niet om deze uitkomsten vervolgens weer aan het team terug te koppelen.

• Item 14 t/m 18 zijn gerelateerd aan het team:
• Deze zaken dienen te worden opgepakt in en samen met het team. Ga het gesprek aan en vraag indien nodig hulp van een HR specialist.

Zoals we al eerder aangaven, binnen werkend Nederland hebben we tevens deze werkdrukmonitor uitgevoerd. Wat halen we hieruit en wat kunnen we hiervan leren?

Het eerste dat een belangrijke rol speelt in de werkdrukervaring is de ervaring van tijd. De tijd die er is om het werk te kunnen doen. Medewerkers die de werkdruk als te hoog ervaren geven aan dat er onvoldoende tijd is om het werk uit te voeren. Het gevolg hiervan is dat deze medewerkers, om het werk toch af te krijgen, lange werkdagen maken en ook in de privétijd (mentaal) bezig zijn met het werk. De werk-privébalans raakt hierdoor verstoort en wordt dan ook een stuk slechter ervaren. Een goede werk-privébalans is echter nodig om op te kunnen laden van het werk (en dus de draagkracht te verhogen). Het gevolg hiervan is dat deze medewerkers het werk mentaal minder goed aan kunnen.

Naast de factor tijd zijn er meer zaken die een rol spelen, namelijk:

• Vrijheid en verwachtingen. Medewerkers die veel vrijheid in het werk ervaren en waarvoor het gewenste kwaliteitsniveau onduidelijk is, ervaren gemiddeld vaker een te hoge werkdruk. In het geval van veel vrijheid en onduidelijke verwachtingen is het immers lastiger om prioriteiten te stellen en om te stoppen met een bepaalde taak wanneer iets goed genoeg is.

• Hulp en ondersteuning. Medewerkers die onvoldoende hulp en ondersteuning krijgen van collega’s en/of direct leidinggevenden, ervaren gemiddeld vaker een te hoge werkdruk. Deze medewerkers hebben het gevoel alles alleen te moeten doen en zien of krijgen geen mogelijkheid om taken over te dragen.

• Waardering. Medewerkers die onvoldoende waardering ontvangen van de direct leidinggevende, ervaren gemiddeld vaker een te hoge werkdruk. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun inzet en bijdragen niet worden gewaardeerd, heeft dit een negatieve invloed op het psychologische welzijn, de motivatie en de eigenwaarde van de medewerker. Dit brengt stress en spanning met zich mee wat de ervaring van werkdruk verhoogt. Daarnaast is waardering een vorm van sociale steun.

Voor medewerkers die de werkdruk als veel te hoog ervaren komen hier de  volgende zaken nog bij:

• Werkomgeving. Medewerkers met een veel te hoge werkdruk geven aan dat de werkomgeving onvoldoende is. De middelen, werkplek en informatie om het werk te doen zijn volgens hen ondermaats. Deze medewerkers kunnen niet lekker hun werk doen wat bijdraagt in de ervaring van werkdruk.

• Feedback. Medewerkers met een veel te hoge werkdruk geven aan onvoldoende feedback te ontvangen van directe collega’s en/of de leidinggevende. Feedback helpt medewerkers begrijpen hoe ze het werk in de toekomst beter kunnen doen, wat de werkdrukervaring kan verminderen. Daarnaast zorgt feedback ervoor dat de verwachtingen en doelen van een bepaalde taak duidelijker wordt. Zoals eerder beschreven is deze duidelijkheid erg belangrijk. Op deze manier kun je als medewerker prioriteiten stellen en weet je wanneer je kunt stoppen met een bepaalde taak omdat het goed genoeg is. Het is daarom zeker niet vreemd dat we binnen het onderzoek een link zien tussen feedback en de ervaring van werkdruk.

• Waarden. Medewerkers met een veel te hoge werkdruk geven aan dat hun waarden onvoldoende matchen met de waarden van de organisatie. Wanneer de waarden van een persoon en een organisatie uit elkaar liggen of elkaar zelfs tegenspreken ontstaat er spanning. Deze medewerkers zijn met zichzelf in conflict of ze dienen te handelen naar de eigen waarden of die van de organisatie en hebben het gevoel dat zij werk móeten doen in plaats van wíllen doen. Dit verhoogt de ervaring van werkdruk.

Er zijn dus behoorlijk wat zaken die een rol spelen in de ervaring van werkdruk. Wat kunnen we hier dan van leren?

• Wanneer er sprake is van een hoge werkdruk binnen de organisatie is het dus als werkgever van belang om te kijken naar wat je van medewerkers verwacht, binnen welke tijd en met welke hulp en ondersteuning. Wees hier duidelijk in. Hoeveel tijd mag een taak gemiddeld kosten? Wat is het kwaliteitsniveau dat behaald dient te worden? Welke hulp en ondersteuning is er voor de medewerker beschikbaar? Ga hierover met je medewerkers in gesprek en maak afspraken.

• Waardeer je medewerkers. Dit zal niet alleen een positieve impact hebben op de ervaring van werkdruk van medewerkers, ook het gevoel van enthousiasme, betrokkenheid en loyaliteit zal hierdoor toenemen. Win-win! Waardering hoeft natuurlijk niet perse die extra zak met geld te zijn, dat ene compliment kan ook al een hoop doen. Hierbij zien we dat vooral persoonlijke erkenning veel doet. Dus niet zozeer dat algemene compliment naar de gehele afdeling of organisatie, maar een persoonlijk uiting naar die ene medewerker.

• Zorg ervoor dat de werkomgeving op orde is. Denk hierbij aan de (digitale en fysieke) middelen, de werkplek en de informatie die nodig is om het werk te doen. Ga daarom met medewerkers in gesprek wat er nodig is om het werk zo efficiënt en gemakkelijk mogelijk te doen.

• Stimuleer het geven van feedback. Geef als leidinggevende het goede voorbeeld, bied trainingen om feedbackvaardigheden van medewerkers te ontwikkelen en organiseer momenten waarbij er ruimte is voor het geven van feedback.

• Besteed aandacht aan de waarden van je organisatie en neem medewerkers aan die hierbij passen. Wat zijn de waarden van jouw organisatie? Waar merk je dit aan? Hoe draag je dit uit? Kent dit een plek in de sollicitatieprocedure?

Meer weten over hoe deze zaken scoren binnen werkend Nederland? Lees hier ons whitepaper over werkdruk 

Energiegevers en energievreters

Zoals we eerder aangaven, uit de vele wetenschappelijke onderzoeken die er zijn gedaan blijkt dat er niet één definitief lijstje is van job demands en job resources. Dit kan branche, organisatie- en persoons- afhankelijk zijn en bovendien kan een job resource tegelijkertijd ook een job demand worden. We hebben de medewerkers daarom gevraagd wat hun in hun werk veel energie geeft, wat hun veel energie kost en of dit in balans is. Dit geeft je al een goede indicatie van hoe de werkdruk wordt ervaren. Vaak is het daarnaast ook zo dat wanneer iemand te druk is, hij of zij niet per definitie te veel doet, maar vaak te veel doet van hetgeen waar hij/zij geen energie van krijgt.  

Lees de antwoorden en maak deze bespreekbaar met je team. Wat is binnen het team hetgeen dat energie geeft en hoe kunnen jullie dit samen zo veel mogelijk benutten en eventueel vergroten? Wat is binnen het team hetgeen dat veel energie kost en hoe kunnen jullie dit als team verkleinen? En let op, we kunnen het niet vaak genoeg benadrukken, iedereen is anders. Wat voor de één energie geeft, kan voor de ander juist veel energie kosten. Zie dit juist als kans en kijk samen of jullie elkaar hierin kunnen helpen. Win win!